Cautam traducatori din engleza, pentru carte crestina. Experienta constituie un avantaj. Trimite CV la ct@kerigma.ro   

Bine ai venit pe KERIGMA online!

 
 
 

Mentorul. Secrete pentru a forma oameni si echipe care castiga in mod consecvent

Tony Dungy & Nathan Whitaker

Puncte de fidelitate Acumulezi 29 puncte daca scrii un comentariu la acest produs si 1 punct daca-l evaluezi.
Puncte de fidelitate Cumpara acest produs si acumulezi 27 puncte.
27,00 Lei

Disponibilitate: In stoc

Acumuleaza
puncte de fidelitate
si beneficiaza de ele


Recomanda KERIGMA.ro pe retelele de socializare si acumulezi 1 punct de fidelitate pentru fiecare recomandare.

Cumpara acest produs si acumulezi 27 puncte de fidelitate.

Aboneaza-te la newsletter si acumulezi 60 de puncte de fidelitate (valabil doar daca ai cont si doar la prima abonare).


Prezentare

Detalii

"Singura ta responsabilitate este sa-ti ajuti echipa sa devina mai buna."

Aceasta idee a avut un impact imens asupra lui Tony Dungy si l-a determinat sa-si dezvolte un stil de conducere eficient foarte admirat de jucatori si antrenori. Acum, dupa ce echipa lui a castigat campionatul, el isi prezinta filozofia stilului sau unic de conducere. In "Mentorul", el dezvaluie secretele succesului sau si iti arata cum poti aplica aceeasi abordare in practic orice domeniu din viata ta. Tony te va invata cum sa iei darurile si abilitatile tale unice si sa le folosesti pentru a-i ajuta pe altii sa creasca. In acest proces, vei invata:

Ce inseamna sa fii mentor
> Modul in care mentorarea poate conduce la succesul personal
> Cele sapte secrete ale mentorarii -- si de ce sunt ele atat de eficiente
> De ce mentorii reusesc sa scoata ce e mai bun din oameni
> Cum sa oferi inca o sansa oamenilor dupa ce au facut greseli si cum sa-ti disciplinezi echipa
> Secretul pentru a-i determina pe oameni sa te urmeze si sa dea tot ceea ce pot pentru tine fara a apela la tactici de intimidare Tony Dungy a invatat tot timpul de la altii in drumul lui spre succes in calitate de fiu, jucator de fotbal, antrenor si analist nominalizat pentru premiul Emmy. Acum poti invata cum sa ai succes cu echipa ta, in familia ta sau in organizatia ta in timp ce iti traiesti valorile -- devenind un mentor.

CUPRINS

Prefata de Jim Caldwell
Multumiri
Introducere

Capitolul 1: Mandatul mentorului: Accent pe semnificatie
Capitolul 2: Mentalitatea mentorului: "Nu eu sunt cel mai important"
Capitolul 3: Maturitatea mentorului: O privire in interior
Capitolul 4: Calitatile mentorului: Trasaturi care conteaza
Capitolul 5: Elementele esentiale ale mentorului: Influenta si impact
Capitolul 6: Modelul mentorului: Trairea mesajului
Capitolul 7: Mijloacele mentorului: Maximizarea performantei echipei
Capitolul 8: Metodele mentorului: Cele sapte imperative pentru cresterea potentialului
Capitolul 9: Masura mentorului: Formarea unor vieti cu impact
Intrebari si raspunsuri cu Tony Dungy
Despre autori

Prefata de Jim Caldwell

Vineri, 17 noiembrie 2006, cu doua zile inainte de marele meci cu Dallas Cowboys, antrenorul principal Tony Dungy a fost instiintat prin intermediul ofiterilor de securitate ca va avea loc o petrecere si ca multi dintre jucatorii nostri vor participa la ea. Era de la sine inteles ca odata facuta publica, petrecerea avea sa ademeneasca un numar important de fani inraiti ai echipei Colts care doreau sa participe la eveniment, dar si pe altii care veneau din diverse motive.
Exista ratiuni specifice pentru care echipa Indianapolis Colts nu a avut multi jucatori ce au intrat in conflict cu legea. In primul rand, pentru ca sub conducerea patronului Jim Irsay, a presedintelui Bill Polian si a lui Tony, politica clubului a fost de a pune caracterul in prim-planul procesului de selectie a jucatorilor. Eliminarea jucatorilor cu trasaturi de caracter indoielnice -- chiar si a celor talentati care aveau un aport semnificativ -- era un principiu organizatoric practicat. In al doilea rand, echipa promova comunicarea clara si eficienta. Tony incepea majoritatea antrenamentelor avertizandu-i pe jucatori sa evite comportamentele discutabile. Pentru a-si impune punctul de vedere folosea un retroproiector cu scopul de a afisa articole din ziar despre alti sportivi profesionisti care fusesera arestati sau acuzati de activitati ilicite. Semnala circumstantele in care au avut loc aceste incidente si discuta modalitatile de a preveni astfel de situatii.
In acea vineri, in timpul intrunirii obisnuite de la ora 9, Tony a avertizat echipa cu privire la petrecerea din seara respectiva. A explicat clar si categoric: "Nu vom tolera nicio abatere." Am fost de neinvins, mai exact, am castigat cu 9 la 0, iar a doua zi urma sa plecam la Dallas. Proverbul care spune: "E mai bine sa previi decat sa combati" nu fusese insusit de toti jucatorii. La petrecere a izbucnit o altercatie, iar unul dintre membrii echipei a ajuns sa fie retinut de politie. Desi unele detalii sunt inca vagi si neclare, incidentul a implicat un schimb de replici dure cu o femeie de la petrecere.
Fara indoiala ca Tony nu a vazut cu ochi buni incidentul. Abaterea parea o sfidare la adresa avertismentelor sale si nu era deloc incantat. Reactia lui Tony fata de situatiile neplacute era rareori vizibila, dar unul ca mine care a petrecut suficient de mult timp in prezenta lui Tony, ii putea simti iritarea.
Sambata dimineata, inainte de a zbura spre Dallas, Tony s-a intalnit cu tanarul in discutie si pe urma a povestit incidentul celorlalti membri ai echipei. Le-a spus ca nu stie exact ce hotarare va lua, dar cu siguranta vor fi consecinte. Ulterior a rezolvat problema cu acel individ intre patru ochi.
La sfarsitul sezonului din 2005, cateva echipe din NFL* m-au contactat pentru a-mi oferi postul de antrenor principal. Tratativele nu s-au finalizat cu un contract, dar pentru a ma pregati in vederea unor oportunitati viitoare sau a posibilitatii ca intr-o buna zi sa conduc eu o franciza NFL, l-am rugat pe Tony sa-mi impartaseasca periodic din cunostintele sale privitoare la rolul unui antrenor principal. Intotdeauna a fost foarte binevoitor, asa ca a dat curs cu entuziasm rugamintii mele.
In joia dupa meciul de la Dallas cand am intrat in biroul lui Tony pentru a-i pune cateva intrebari despre managementul echipei, l-am intrebat si daca fusese tentat sa recurga la o demonstratie de forta ca raspuns la incidentul din saptamana anterioara. Replica lui simpla de sase cuvinte -- "Nu ceea ce simt eu conteaza" -- mi-a atras atentia si a fost una dintre cele mai profunde lectii pe care le-am invatat de la el.
Un lider obisnuit ar fi incercat sa isi mentina postura de autoritate in fata echipei prin intimidare sau prin crearea unei situatii de descurajare -- plimbandu-se pe podium si dandu-l pe jucatorul in cauza drept exemplu negativ ca pedeapsa pentru abaterea sa. Dar Tony a avut o abordare neconventionala. Atata vreme cat jucatorul a inteles mesajul si a invatat din greseala sa, Tony era mai preocupat de binele echipei si a francizei.
Apropo, de la incidentul acela Tony nu a mai avut nicio problema cu tanarul respectiv. In prezent cei doi se bucura de o relatie speciala si continua sa pastreze legatura.
In cartea sa "Good to Great", Jim Collins identifica caracteristicile companiilor extrem de eficiente si a celor care falimenteaza. In timpul muncii de cercetare, a descoperit ca sefii executivi ai companiilor eficiente au trasaturi similare -- pe care Collins le numeste trasaturi de conducere de nivel 5. Descrierea liderului de nivel 5 rezuma perfect ADN-ul ideii de conducere a lui Tony:

Liderii de nivel 5...
> reprezinta o imbinare paradoxala de smerenie personala si vointa profesionala;
> afiseaza o modestie convingatoare, sunt discreti si nu se considera indispensabili;
> pun succesul in seama altor factori decat a meritului personal;
> dau dovada de sarguinta -- avand mai mult atitudinea unui cal de tractiune decat a unui cal de parada;
> pregatesc calea succesorilor lor pentru ca acestia sa poata avea si mai mult succes.*

Sunt intru totul de acord! Binevoitor, Tony ne-a incurajat pe mine si pe altii sa ne exploatam potentialul la maximum si sa contribuim la succesul echipei. A participat activ la dezvoltarea noastra si a dat dovada de mult altruism. Avea mai mult tendinta de a pune intrebari decat de a da ordine.
Dupa retragerea lui Tony, am fost deseori intrebat: "Cum vei incalta acesti pantofi uriasi?" Raspunsul meu a fost intotdeauna: "Nu trebuie sa-i incalt singur." Este un singur Tony Dungy, un singur Joe Paterno, un singur Chuck Noll. Stilul de conducere al lui Tony mi-a permis cultivarea unui anumit simt al autonomiei, al dezvoltarii, al cresterii, al intelegerii si al proprietatii.
In plus, la echipa Colts avem un patron excelent care cunoaste indeaproape afacerea. Avem un personal de elita cu experienta, bine informat si mereu cu doi pasi inaintea problemelor. Avem niste antrenori minunati care sunt profesori remarcabili. Avem un lot de jucatori care asculta fiecare cuvant pe care il rostim si care cred in reteta noastra pentru succes. Sefia echipei apartine unor veterani care au impus un stil cu deprinderi de munca fara precedent.
Stilul de conducere al lui Tony le-a permis celor din jurul sau sa-si desfasoare activitatea intr-un mediu unde autonomia era regula si nu exceptia. S-a ingrijit si s-a ocupat atat de jucatori cat si de antrenori, a incercat sa modeleze fara sa preseze, sa impulsioneze fara sa forteze lucrurile si sa conduca fara sa se impuna.
Faptul ca am lucrat cu Tony si am invatat de la el mi-a usurat mult munca in primul an dupa retragerea sa. Tot ce a trebuit sa fac a fost sa ajustez niste lucruri pentru a se potrivi personalitatii mele si apoi sa conduc fara sa-mi fie frica sa cedez puterea celor din jur.
A fost o adevarata binecuvantare sa observ stilul lui Tony pe parcursul celor opt ani in care am lucrat impreuna. Acum aveti ocazia de a vedea de ce echipa a avut succes sub conducerea sa si de a fi martori ai impactului pe care l-a avut stilul sau de conducere asupra oamenilor din jurul sau. Indraznesc sa spun ca, dupa ce veti citi aceasta carte, si voi veti fi influentati profund de Tony.

Introducere

Daca tot ce urmaresti e sa castigi, nu merita efortul. Eu urmaresc lucrurile trainice.

-- KELI MCGREGOR

Ploua mocaneste, dar gandurile mele n-aveau nimic a face cu vremea. Prins de euforia momentului, am devenit filozofic, intrebandu-ma: "Cum am ajuns aici?" Dintre toti oamenii care ar fi putut urca pe podium ca sa primeasca trofeul Lombardi pentru castigarea Campionatului de fotbal american, eu am fost acela. Totusi, de indata ce mi-a venit acest gand, am stiut ca nu a fost doar efortul meu. De fapt, a fost meritul mamei si al tatalui meu, al lui Lauren, Allen Truman, Dave Driscoll, Leroy Rockquemore, Cal Stoll, Donnie Shell, John Stallworth, Chuck Noll, Richard Farmer, Denny Green, Rich McKay, Bill Polian si al multor altora care, intr-un fel sau altul, au cladit ceva in viata mea.
Am avut multi mentori. Toti au adaugat valoare vietii mele. Mi-au influentat stilul de conducere. Ma gandisem la ideea de a conduce in asa fel incat sa pun in valoare aptitudinile altora, dar, in acea clipa, amintindu-mi de atatia oameni valorosi care au avut un impact asupra vietii mele si au contribuit atat de mult la faptul ca ma gaseam pe acel podium in acea zi ploioasa, mi s-a cristalizat ideea de a mentora. Nu este asa de important sa avem un program structurat, ci mai degraba sa fim lideri carora le pasa de ceilalti. In timp ce ridicam acel trofeu deasupra capului, am inteles responsabilitatea noastra a tuturor de a deveni mentori pentru altii.
Cei mai multi oameni, la un moment dat, isi vor asuma rolul de lider, fie oficial, fie neoficial, la locul de munca, acasa sau in biserica.
Mai toti oamenii, daca sunt sinceri in aceasta privinta, vor spune ca se simt putin nepotriviti pentru rolul acesta -- in calitate de parinte, sef sau lider de echipa. De fapt, un anumit grad de indoiala este o calitate a unui lider.
Conducerea este necesara in fiecare societate; astfel, un vid de conducere nu va dura prea mult pana cand cineva se va ridica sa conduca prin popularitate, selectie sau autoproclamare. Intrebarea este: Ce fel de lider va fi acea persoana? Totusi intrebarea trece dincolo de teorie, deoarece stilul de conducere poate dicta cat de eficienta va fi acea persoana si cat de important va fi impactul pe care il va avea acel stil de conducere.
In viata si cariera mea am vazut tot felul de lideri, dar cei care au avut cel mai mare impact pozitiv au fost acei cativa care mi-au fost nu doar lideri, dar si mentori. De fapt, in mare parte, influenta acestor mentori m-a determinat sa scriu aceasta carte. Consider ca anumite principii ale conducerii de succes nu se schimba. Cu alte cuvinte, nu tin de ultimele curente sau de ultima moda si nu depind sau nu sunt dictate de imprejurari. In plus, am ajuns sa inteleg ca aceste principii pot fi predate, invatate, insusite si apoi transmise altora, in special celor pe care avem privilegiul sa ii conducem.
Intelepciunea populara spune ca liderii sunt innascuti, dar eu nu cred este adevarat. Din cate am observat, stilul de conducere pozitiv si cu impact este o insusire dobandita prin interactiunea cu altii care stiu cum sa conduca si conduc bine. Calitatea de lider nu este un dar innascut si mistic, ci mai degraba deprinderea invatata de a influenta atitudinile si comportamentul celorlalti. Ca atare, cu totii putem invata -- si apoi ii putem invata pe altii -- cum sa intelegem si sa aplicam principiile conducerii de succes. Am vorbit cu presedintele unei companii clasate in Fortune 300* care a remarcat ca avusese o revelatie cu privire la modul in care se relationa la angajati. Mi-a spus: "De mult timp stiam ca pot influenta in bine sau in rau ziua angajatilor mei; era destul de evident ca, fie ca era bine sau rau, eram stapan pe lucrul acesta. Dar intr-o zi, indreptandu-ma spre casa si incercand sa alung norul intunecat al unei zile dificile la serviciu ca sa nu-mi afecteze familia din momentul in care am intrat pe poarta, am inteles ca multi dintre subalternii mei, daca nu toti, se confrunta cu aceeasi problema. Daca nu reusesc sa-si compartimenteze frustrarile, mania si supararea, atunci vor duce aceste sentimente toxice in caminele lor. Impactul meu nu se limiteaza la subalternii mei directi, ci exista un efect exponential si asupra celor cu care intra ei in contact, determinat intr-o masura semnificativa de interactiunea lor cu mine." Intelegerea efectului profund al stilului nostru de conducere reprezinta adesea primul pas in adoptarea unui stil care s-a dovedit eficient de-a lungul multor generatii si pe care eu il numesc conducere prin mentorare. Nu reprezinta neaparat inventarea unui nou tip de conducere, cat recunoasterea si explorarea unui model pe care mi l-am insusit si pe care am incercat sa-l pun in practica de-a lungul intregii mele vieti.
Mare parte din ceea ce am invatat este in special meritul a doi barbati: tatal meu, Wilbur Dungy, care prin invatatura, instruirea si educatia oferita, mi-a asigurat un model potrivit; si Chuck Noll, antrenorul meu principal pe vremea cand eram jucator si antrenor secund la echipa Pittsburgh Steelers.
Si ei, la randul lor, au fost modelati de altii -- tatal meu de catre bunicul meu, Herbert Dungy, care a intruchipat pentru tatal meu ceea ce el a modelat in mine si in fratii mei; iar antrenorul Noll de Paul Brown si Don Shula, antrenori sub indrumarea carora a jucat si a antrenat.
Asa cum le sugereaza titlul, mentorii aflati in pozitii de conducere cauta sa aiba un impact direct, intentional si pozitiv asupra celor pe care ii conduc. In esenta, actiunea de a mentora are ca scop formarea caracterului, ilustrarea si invatarea unor atitudini si comportamente si faurirea unei mosteniri utile care va fi transmisa generatiilor viitoare de lideri. Nu cred ca poti fi mentor din intamplare.
Desi conduc intr-un astfel de stil intentional, mentorii aflati in pozitii de conducere ii influenteaza pe ceilalti, chiar fara sa-si propuna, fie prin exemplul demn de urmat pe care il ofera, fie prin stilul de viata al celor pe care i-au mentorat. Insa scopul principal al acestui tip de conducere este de a modela vietile celor din jur pe masura ce acestia sunt indrumati, calauziti, inspirati si incurajati. Deseori reflectam ceea ce vedem. Antrenorii reflecta comportamentul antrenorilor de succes pe care ii cunosc sau ii observa, uneori cu rezultate paguboase. La fel, liderii din domeniul afacerilor urmeaza exemplul altor oameni de afaceri sau, cand e necesar, incearca sa actioneze chiar in modul opus, indiferent ce implica lucrul acesta.
Totusi, prea adesea, alegem exemplul anumitor oameni si citim carti despre conducere doar cu scopul de a afla cum sa castigam mai multe competitii sau cum sa ne sporim veniturile. Cand ne cautam exemple de lideri pe care sa ii urmam, ne alegem oameni care au obtinut multe medalii sau care au castigat multi bani pentru ei sau pentru organizatiile lor, acordand prea putina atentie impactului pe care l-au avut in vietile oamenilor din jurul lor. Daca pe parcurs vietile acestora sunt imbunatatite, de prea multe ori consideram acest fapt un produs secundar si nu scopul principal al conducerii.
Nu detin toate raspunsurile, insa sper ca vei gasi suficient de multe informatii care sa te ajute sa devii un mentor autentic in orice context te-ai afla.
Inainte de a intra in miezul acestei discutii, iata cateva trasaturi esentiale demne de retinut ale unui mentor care se afla intr-o pozitie de conducere:
> A fi mentor nu implica multa stiinta. Daca ar fi asa, nu as scrie o carte despre conducere. Dupa cum vei vedea, conducerea vizeaza principii si deprinderi accesibile tuturor. Nu sunt neaparat intuitive, dar nici nu sunt inaccesibile.
> Conducerea axata pe mentorare poate fi transmisa si invatata, dar, pentru a fi insusita, trebuie practicata. Cea mai buna modalitate de a evalua filozofiile ce tin de conducere si de a-ti gasi propriul stil este de a le testa prin practica. Nu ne putem inchide intr-un turn de fildes, citind carti si discutand teorii. In cele din urma, trebuie sa luam taurul de coarne.
> Conducerea axata pe mentorare se concentreaza pe dezvoltarea punctelor forte ale indivizilor. In sens restrans, acest lucru implica, de pilda, formarea unei deprinderi specifice; in sens larg poate implica, de exemplu, a-i invata pe angajati sa fie proactivi in implinirea nevoilor celorlalti cu scopul de a sprijini mai bine organizatia. Mentorii de succes fac din oamenii pe care ii conduc jucatori, studenti sau membri ai familiei mai buni iar, in ultima instanta, oameni mai buni.
> Conducerea axata pe mentorare functioneaza cel mai bine atunci cand cei mentorati sunt constienti ca mentorul are o preocupare autentica pentru dezvoltarea si succesul lor. Cei pe care ii conducem vor fi mai receptivi daca sesizeaza dorinta noastra sincera ca ei sa reuseasca.

Cu toate ca activitatea de mentorare autentica este planificata, trebuie sa intelegem ca oamenii ne urmaresc si invata de la noi fie ca suntem constienti, fie ca nu. Conducerea pe care o promovam ne poate aduce rezultate pozitive sau negative. Cu totii cunoastem situatii cand liderii au incurajat comportamente distructive, disfunctionale si daunatoare. Parintii care si-au auzit copiii rostind cuvinte dure unui animal, unei papusi sau unui frate inteleg foarte bine ceea ce spun.
Succesul unui mentor se masoara dupa alte standarde decat cele general acceptate in societatea noastra. Conducerea axata pe mentorare inseamna a modela, a ocroti, a imputernici si a creste. Presupune relatii, integritate si invatare continua. Succesul se masoara dupa numarul de vieti schimbate, de caractere puternice si valori eterne si nu dupa castigul material, realizari de moment sau statut. In cele din urma, conducerea axata pe mentorare functioneaza la fel de bine in atingerea standardelor de succes din societatea noastra. Dar, spre deosebire de alte tipuri de conducere, ea este in primul rand preocupata sa construiasca si sa confere valoare vietii oamenilor.
Presupune schimbarea vietilor.
Pentru asta e nevoie de un mentor.
Vezi mai mult

Informatii suplimentare

Informatii suplimentare

Cod 22903
Autor Tony Dungy & Nathan Whitaker
Editura Nu
Nr. pagini 247
Dimensiuni 14 x 20,5 cm
Anul publicarii Nu
Seria Nu
Volum N/A
Colectie Nu
Editia Nu
Coperta Nu
Legare Nu
Limba Nu
ISBN Nu

Comentarii

Scrie propriul tau comentariu.

Numai utilizatorii inregistrati pot evalua si scrie comentarii. Pentru a evalua si comenta, te rugam sa te autentifici sau sa-ti creezi cont.